Suatu
organisasi fungsional adalah organisasi dimana fungsi produksi atau pemasaran
utama dilakukan oleh unit organisasi yang terpisah. Ketika suatu organisasi
diubah menjadi organisasi dimana setiap unit utama bertanggung jawab baik atas
produksi maupun pemasaran, maka proses ini disebut dengan istilah
divisionalisasi. Sebagai aturan, perusahaan membuat unit-unit bisnis karena
mereka telah memutuskan untuk melimpahkan wewenang yang lebih luas kepada
manajer -manajer operasi. Meskipun tingkat pelimpahan wewenang tersebut berbeda-beda dari perusahaan yang satu ke
perusahaan yang lain, tetapi wewenang yang lengkap untuk menghasilkan laba
tidak pernah dilimpahkan ke satu segmen tunggal dalam suatu bisnis.
· Kondisi-kondisi
Dalam Mendelegasikan Tanggung Jawab Laba
Banyak
keputusan manajemen melibatkan usulan untuk meningkatkan beban dengan harapan
bahwa hal itu akan menghasilkan peningkatan yang lebih besar dalam pendapatan
penjualan. Keputusan semacam ini disebut sebagai pertimbangan biaya pendapatan (expense
/ revenue trade-off). Tambahan beban iklan adalah salah satu contohnya. Untuk
dapat mendelegasikan keputusan trade-off semacam ini dengan aman ke tingkat
manajer yang lebih rendah. Maka ada dua kondisi yang harus dipenuhi,yaitu:
1. Manajemen
harus memiliki akses ke informasi relevan yang dibutuhkan dalam membuat
kebutuhan serupa.
2. Harus
ada semacam car a untuk mengukur efektivitasnya suatu trade-off yang dibuat
oleh manajer.
Langkah
utama dalam membuat pusat laba adalah menentukan titik terendah dalam
organisasi di mana kedua kondisi di atas terpenuhi.
Seluruh
pusat tanggung jawab diibaratkan sebagai suatu kesatuan rangkaian yang dimulai
dari pusat tanggung jawab yang sangat jelas merupakan pusat laba sampai pusat
tanggung jawab yang bukan merupakan pusat laba. Manajemen harus memutuskan
apakah keuntungan dari delegasi tanggung jawab laba akan dapat menutupi
kerugiannya.
· Kelaziman
Suatu Pusat Laba
Dalam
suatu survei yang dilakukan atas perusahaan Fortune 1.000 di AS, dari 638
responden, 93 persen merupakan perusahaan yang memiliki dua atau lebih pusat
laba. Survei sejenis yang berasal dari luar negeri juga menunjukkan
ketergantungan yang besar pada konsep pusat laba.
Survei
Manfaat Pusat Laba :
Amerika Serikat
|
Belanda
|
India
|
|
Jumlah kuesioner yang dikirim
|
1.000
|
Tidak ada
|
Tidak ada
|
Jumlah responden
|
666
|
Tidak ada
|
Tidak ada
|
Tingkat respons
|
67%
|
Tidak ada
|
Tidak ada
|
Jumlah respons yang dapat digunakan
|
638
|
72
|
105
|
Perusahaan dengan dua pusat laba atau lebih
|
93 %
|
89 %
|
68 %
|
Sistem-sistem
pengendalian finansial juga mendapat banyak kritik selama lebih dari 20 tahun.
Meskipun demikian, perusahaan-perusahaan tidak mengabaikan sistem -sistem
tersebut melainkan tetap menggunakannya sebagai alat untuk mengimplementasi-kan
strategi. Pada saat yang sama, perusahaan – perusahaan tersebut menyadari
kelemahan – kelamahan yang ada, dan banyak diantaranya yang mulai menggunakan scorecard dengan kombinasi ukuran
kinerja finansial dan nonfinansial.
· Manfaat
Pusat Laba
Menjadikan
unit organisasi sebagai pusat laba dapat memberikan manfaat sebagai berikut :
-
Kualitas
keputusan dapat meningkat karena keputusan tersebut dibuat oleh para manjer
yang paling dekat dengan titik keputusan.
-
Kecepatan
dari
pengambilan keputusan operasional dapat meningkat karena tidak perlu mendapat
persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat.
-
Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian
sehingga dapat berkonsentrasi pada hal-hal yang lebih bagus.
-
Manajer karena tunduk pada hanya sedikit
batasan dari korporat, lebih bebas untuk menggunakan imajinasi dan inisiatif-nya.
-
Karena pusat-pusat laba serupa dengan
perusahaan yang independen, maka pusat laba memberikan tempat pelatihan yang sempurna bagi manajemen umum. Para manajer
mendapatkan pengalaman dalam mengelola seluruh area fungsional, dan manajemen
lebih tinggi mendapatkan kesempatan untuk mengevaluasi potensi pekerjaan yang
tingkatnya lebih tinggi.
-
Kesadaran
laba (profit consciousness) dapat ditingkatkan karena para
manjer yang bertanggung jawab atas laba akan selalu mencari cara untuk meningkatkan
labanya. (seorang manajer yang bertanggung jawab untuk kegiatan pemasaran, misalnya,
cenderung untuk menyetujui pengeluaran promosi yang dapat meningkatkan
penjualan, sama halnya seperti manjer yang bertanggung jawab atas laba yang
akan termotivasi untuk membuat promosi yang akan meningkatkan laba).
-
Pusat laba memberikan informasi yang
siap pakai bagi manjemen puncak (top
management) mengenai profitabilitas dari
komponen-komponen individual perusahan.
-
Karena keluaran (output) yang dihasilkan
telah siap pakai, maka pusat laba sangat responsif terhadap tekanan untuk
meningkatkan kinerja kompetitifnya.
· Kesulitan
dengan Pusat Laba
Selain
manfaat yang diperoleh, pusat-pusat laba dapat menimbulkan beberapa kesulitan :
-
Pengambilan keputusan yang
terdesentralisasi akan memaksa manajemen puncak untuk lebih mengandalkan
laporan pengendalian manajemen dan bukan wawasan pribadinya atas seuatu
operasi, sehingga mengakibatkan hilangnya
pengendalian.
-
Jika manajemen kantor pusat lebih mampu
dan memiliki informasi yang lebih baik daripada manajer pusat laba pada
umumnya, maka kualitas keputusan yang
diambil pada tingkat unit akan berkurang.
-
Perselisihan
dapat meningkat karena adanya argumen-argumen mengenai harga transfer yang
sesuai, pengalokasian biaya umum (common
cost) yang tepat, dan kredit untuk pendapatan yang sebelumnya dihasilkan
secara bersama – sama oleh dua atau lebih unit bisnis.
-
Unit-unit organisasi yang pernah bekerja
sama sebagai unit fungsional akan saling berkompetisi
satu sama lain. Peningkatan laba untuk satu manajer dapat berarti pengurangan
laba bagi manajer yang lain. Dalam situasi seperti ini, seorang manajer dapat
saja gagal untuk memberikan potensi penjualan ke unit lain yang lebih tepat
untuk merealisasikannya; menimbun pegawai atau peralatan yang akan lebih baik,
dari sudut pandang seluruh perusahaan, jika digunakan di unit lan; atau membuat
keputusan produksi yang memiliki konsekuensi biaya yang tidak diinginkan bagi
unit lain.
-
Divisionalisasi dapat mengakibatkan biaya tambahan karena adanya tambahan manajemen,
pegawai dan pembukuan yang dibutuhkan, dan mungkin mengakibatkan duplikasi
tugas di setiap pusat laba.
-
Para manajer umum yang berkompeten
mungkin saja tidak ada dalam organisasi fungsional karena tidak adanya
kesempatan yang cukup bagi untuk mengembangkan kompetensi manajemen umum.
-
Mungkin ada terlalu banyak tekanan atas profitabilitas jangka pendek dengan
mengorbankan profitabilitas jangka panjang. Karena ingin melaporkan laba yang
tinggi, manajer pusat laba dapat lalai melaksanakan penelitian dan
pengembangan, program-program pelatihan, taaupun perawatan. Kecendrungan ini
khususnya terjadi ketika frekuensi pergantian manajer pusat laba relatif
tinggi. Dalam situasi seperti ini, para manajer memiliki alasan yang tepat
untuk percaya bahwa tindakan-tindakan yang mereka ambil tidak mempengaruhi
profitabilitas sampai mereka pindah ke pekerjaan lain.
-
Tidak ada sistem yang sangat memuaskan
untuk memastikan bahwa optimalisasi laba dari masing-masing pusat laba akan mengoptimalkan laba perusahan secara
keseluruhan.
A.
Unit
Bisnis Sebagai Pusat Laba
Hampir
semua unit bisnis diciptakan sebagai pusat laba karena manajer bertanggung
jawab atas unit tersebutmemiliki kendali atas pengembangan produk. Proses
produksi, dan pemasaran. Para manajer tersebut berperan untuk mempengaruhi
pendapatan dan beban sedemikian rupa sehingga dapat dianggap bertanggung jawab
atas “ laba bersih”.
· Batasan
atas Wewenang Unit Bisnis
Jika suatu perusahaan
tersebut akan kehilangan manfaat dari sinergi dan ukuran yang ada. Lebih jauh
lagi, jika semua wewenang yang diberikan oleh dewan direksi kepada CEO
didelegasikan ke manajer unit bisnis, maka berarti bahwa manajemen senior
melepaskan tanggung jawabnya sendiri. Akibatnya, struktur unit bisnis
mencerminkan trade-off antara otonomi unit bisnisdan batasan perusahaan.
Efektivitasnya suatu organisasi unit bisnis sangat bergantung pada hal
tersebut.
- Batasan dari Unit Bisnis Lain
Salah
satu masalah utama terjadi ketika unit bisnis harus berurusan dengan unit
bisnis lain. Sangatlah berguna untuk memikirkan pengelolaan suatu pusat laba
dalam hal pengendalian atas tiga jenis keputusan : 1. Keputusan produk (barang
atau jasa apa saja yang harus dibuat dan dijual); 2. Keputusan pemasaran
(bagaimana, dimana, dan berapa jumlah barang atau jasa yang akan dijual?); dan
3. Keputusan perolehan atau sourcing( bagaimana mendapatkan atau memproduksi
barang atau jasa). Pada umumnya, semakin besar tingkat integrasi dalam suatu
perusahaan, semakin sulit melaksanakan tanggung jawab pusat laba tunggal untuk
ketiga aktivitas tersebut dalam lini produk yang ada; yaitu akan lebih sulit
jika keputusan produksi, sourcing, dan pemasaran untuk lini produk tunggal
dipecah kedalam dua unit bisnis atau lebih, sehingga memisahkankontribusi
tiap-tiap unit bisnis demi kesuksesan lini produk secara keseluruhan.
- Batasan dari Manajemen Korporat
Batasan-batasan yang
dikenakan oleh manajemen korporat dikelompokkan menjadi tiga bagian:
1. Batasan
yang timbul dari pertimbangan-pertimbangan strategis
2. Batasan
yang timbul karena adanya keseragaman yang diperlukan; dan
3. Batasan
yang timbul dari nilai ekonomis sentralisasi.
Hampir semua perusahan mempertahankan
beberapa keputusan, terutama keputusan finansial, pada tingkat korporat,
setidaknya untuk aktivitas-aktivitas domesti. Akbitanya, salah satu batan utama
unit bisnis berasal dari pengendalian korporat terhadap investasi baru. Manajemen
korporat juga mengenakan batasan lainnya, setiap unit bisnis memiliki suatu
“perjanjian” yang menyatakan aktivitas-aktivitas pemasaran dan/atau produksi
yang boleh dilaksanakan , dan unit bisnis tersebutharus menjaga untuk tidak
beroperasi diluar perjanjian tersebut, meskipun jika jika unit bisnis
tersebutmelihat kesempatan laba dengan melakukan hal itu. Selain itu,
pemeliharaan citra korporat juga memerlukan batasan atas kualitas produk atau
atas aktivitas-aktivitas hubungan masyarakat.
Pada umumnya, btasan korporat tidak
menimbulkan permasalahan yang fatal dalam suatu struktur yang
terdesentralisasi, selama hal itu dikemukakan secara eksplisit. Manajemen unit
bisnis harus memahami kebutuhan penyelerasan masalah dan harus menghadapinya
dengan lapang dada. Masalah-masalah utama cenderung timbul dalam aktivitas jasa
yang dilakukan oleh korporat. Sering kali unit bisnis mempercayai (terkadang
benar) bahwa jasa yang sama dapat diperoleh dari luar perusahaan dengan biaya
yang lebih rendah.
B.
Pusat
Laba Lainnya
· Unit-unit
Fungsional
Perusahaan
multibisnis biasanya terbagi ke dalam unit-unit bisnis, di mana setiap unit
diperlukan sebagai unit penghasil laba yang independen. Tetapi, subunit yang
ada dalam unit bisnis tersebut dapat saja terorganisasi secara fungsional.
Tidak ada prinsip-prinsip tertentu yang menyatakan bahwa jenis unit tertentu
yang merupakan pusat laba sementara yang lainnya bukan. Keputusan pihak manajmen untuk pusat labanya
haruslah berdasarkan besarnya pengaruh
yang dilaksanakan oleh manajer unit terhadap aktivitas yang mempengaruhi laba
bersih.
-
Pemasaran
Aktivitas
pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan membebankan biaya dari
produk yang trejual. Harga transfer ini memberikan informasi yang relevan bagi
manajer pemasaran dalam membuat trade-off pendapatan/pengeluaran yang optimal, dan
praktik standar untuk mengukur manajer pusat laba berdasarkan profitabilitasnya
akan memberikan evaluasi terhadap trade-off
yang dibuat. Harga transfer yang dibebankan ke pusat laba harus berdasarkan
biaya standar, dan bukan biaya aktual dari produk yang terjual. Dengan
menggunakan dasar biaya standar memisahkan kinerja biaya pemasaran dari kinerja
biaya manufaktur, di mana hal ini mempengrauhi perubahan tingkat efisiensi yang
berada di luar kendali manjer pemasaran.
-
Manufaktur
Aktivitas
manufaktur biasanya merupakan pusat beban, dimana manajemen dinilai berdasarkan
kinerja versus biaya standar dan anggaran overhead. Tetapi, ikuran ini dapat
menimbulkan masalah, karena ukuran tersebut tidak mengindikasikan sejauh mana
kinerja manajemen atas seluruh aspek dari pekerjaannya. Sebagai contoh :
§ Seorang
manajer dapat lalai melaksanakan pengendalian mutu, mengirimkan produk dengan
kualitas inferior dalam rangka mendapatkan nilai dari biaya standar.
§ Seorang
manajer dapat saja enggan untuk menginterupsi jadwal produksi guna memproduksi
pesanan darurat dalam memenuhi permintaan konsumen.
§ Seorang
manajer yang diukur dengan standar yang ada dapat saja kurang termotivasi untuk
memproduksi produk-produk yang sulit dibuat- atau untuk meningkatkan standar
itu sendiri.
Oleh
karena itu, di mana kinerja proses manufaktur diukur terhadap biaya standar,
dianjurkan untuk membuat evaluasi yang terpisah atas aktivitas-aktivitas
seperti pengendalian mutu, penjadwalan produk, dan keputusan buat atau beli
(make-or-buy decision).
Salah
satu cara untuk mengukur aktivitas organisasi maufaktur secara keseluruhan
adalah dengan menjadikannya pusat laba dan memberikan nilai berdasarkan untuk
harga jual produk dikurangi dengan estimasi biaya pemasraan. Cara seperti ini
jauh lebih sempurna, sebagian karena banyak faktor yang mempengaruhi volume dan
kombinasi penjualan berada diluar jangkauan kendali manajer manufaktur.
Meskipun demikian, hal ini masih lebih baik daripada menganggap operasi
manufaktur hanya bertanggung untuk biaya.
-
Unit
Pendukung dan Pelayanan
Unit-unit pemeliharaan, teknologi
informasi, transportasi, teknik, konsultan, layanan konsumen, dan aktivitas
pendukung sejenis dapat dijadikan sebagai pusat laba. Hal ini dapat
dioperasikan kantor pusat dan divisi pelayanan perushaan atau dapat dipenuhi di
dalam unit bisnis itu sendiri. Unit bisnis tersebut membebankan biaya pelayanan
yang diberikan, dengan tujuan finansial untuk menghasilkan bisnis yang
mencukupi sehingga pendapatan setara dengan pengeluaran. Biasanya, unit yang
menerima jasa ini memiliki opsi untuk mendapatkan jasa yang sama dari pemasok
luar, sehingga asalkan pemasok tersebut menawarkan jasa dengan kualitas yang
sama dengan harga yang lebih murah.
Kategori Jasa Administratif
|
Metode Penentuan
Pembebanan (dalam persen)
|
|||
Persentase perusahan
yang membebankan
|
Penggunaan (aktual/estimasi)
|
Prorata Lainnya
|
||
1. Keuangan dan akuntansi
|
73 %
|
35 %
|
54 %
|
11 %
|
2. Hukum
|
70
|
35
|
55
|
10
|
3. Pemrosesan data elektronik
|
87
|
63
|
29
|
8
|
4. Layanan pemasaran umum
|
73
|
35
|
56
|
9
|
5. Periklanan
|
72
|
50
|
41
|
9
|
6. Layanan riset pasar
|
70
|
36
|
54
|
10
|
7. Hubungan masyarakat
|
63
|
24
|
62
|
14
|
8. Relasi industri
|
70
|
32
|
56
|
12
|
9. Personalia
|
70
|
35
|
53
|
12
|
10. Real estat
|
62
|
37
|
53
|
10
|
11. Departemen riset operasi
|
60
|
47
|
42
|
11
|
12. Departemen pembelian
|
51
|
40
|
51
|
9
|
13. Overhead manajmeen perusahaan tingkat atas
|
63
|
13
|
72
|
15
|
14. Departemen perencanaan perusahaan
|
61
|
20
|
66
|
14
|
Ketika
unit jasa dikelola sebagai pusat laba, para manajernya termotivasi untuk
mengendalikan biaya supaya para konsumen tidak lari, sementara para manajer
unit penerima termotivasi untuk membuat keputusan mengenai apakah jasa yang
diterima sesuai dengan harganya.
·
Organisasi Lainnya
Suatu perusahaan dengan operasi cabang
yang bertanggung jawab atas pemasaran produk perusahan di wilayah geografis
tertentu sering kali menjadi pusat laba secara alamiah. Meskipun para manajer
cabang tidak emiliki tanggung jawab manufaktur atau pembelian,
profitabilitasnya sering kali merupakan satu-satunya ukuran kinerja yang paling
baik. Lebih lanjut lagi, pengukuran laba merupakan suatu alat motivasi yang
sempurna.
C.
Mengukur
Profitabilitas
Terdapat
dua jenis pengukuran profitabilitas yang digunkaan dalam mengevaluasi suatu
pusat laba, sama halnya seperti dalam mengevaluasi perusahaan secara
keseluruhan. Pertama adalah pengukuran
kinerja manajemen, yang memiliki fokus pada bagaimana hasil kerja para
manajer. Pengukuran ini digunakan untuk perencanaan (planning), koordinasi
(coordinating), dan pengendalian (controllong) kegiatan sehari-hari dari pusat
laba dan sebagai alat untuk memberikan motivasi yang tepat bagi para manajer.
Yang kedua adalah ukuran kinerja
ekonomis, yang emmiliki fokus pada bagaimana kierja pusat laba sebagai
suatu entitas ekonomi. Sebagai contoh, laporan kinerja manajemen suatu toko
cabang dapat memperlihatkan bahwa manajer toko tersebut memiliki kinerja yang
sangat baik; tetapi laporan kinerja ekonomisnya dapat emmperlihatkan bahwa toko
tersebut kehilangan posisinya di pasar dan harus ditutup karena adanya kondisi
persaiangan dan ekonomi yang tidak menguntungkan di wilayah tersebut.
· Jenis-jenis
Ukuran Kinerja
Kinerja
ekonomis suatu pusat laba selalu diukur dari laba bersih ( yaitu, pendapatan
yang tersisa setelah seluruh biaya, termasuk porsi yang pantas untuk overhead
korporat, dialokasikan ke pusat laba). Meskipun demikian, kinerja manajer pusat
laba dapat dievaluasi berdasarkan lima ukuran profitabilitas: 1. Margin
kontribusi, 2. Laba langsung, 3.laba yang dapat dikendalikan, 4. Laba sebelum
pajak, atau 5. Laba bersih
Sifat
dan ukuran laporan laba rugi:
Ukuran
Profitabilitas
|
||
Pendapatan
Harga pokok Penjualan
Biaya Variable
Margin
kontribusi
Biaya tetap yang
dikeluarkan oleh pusat laba
Laba
langsung
Beban
biaya korporat yang dapat dikendalikan
Laba
yang dapat dikendalikan
Alokasi
korporat lainnya
Pendapatan
belum kena pajak
Pajak
Pendapatan bersih
|
$ 1.000
600
220
130
120
100
|
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
|
Persentase perusahaan yang menggunakan Metode
yang Berbeda dalam Mengukur Laba :
Jenis-jenis biaya
yang dikenakan kepada pusat laba
|
US
|
Belanda
|
India
|
Beban penyusutan
Pengeluaran tetap
yang dikeluarkan oleh pusat laba
Biaya administrasi
dan umum perusahaan yang dialokasikan ke pusat laba
Beban pajak
pendapatan
|
98
%
99
64
40
|
96
%
Tidak
ada
44
22
|
98
%
Tidak
ada
Tidak
ada
10
|
(1)
Margin
Kontribusi
Margin
kontribusi menunjukkan rentang (spread)
antara pendapatan dengan beban variabel. Alasan utama mengapa ini digunakan
sebagai alat pengukur kinerja manajer pusat laba adalah bahwa karena beban tetap
(fixed expense) berada di luar
kendali manajer tersebut, sehingga para manajer harus memusatkan perhatian
untuk memaksimalkan margin kontribusi. Fokus pada margin kontribusi cenderung
akan membuat perhatian beralih dari tanggung jawab tersebut. Lebih lanjut lagi
jika, bahkan suatu beban seperti gaji administratif, tidak dapat diubah dalam
jangka pendek, manajer pusat laba masih tetap bertanggung jawab untuk
mengendalikan efesiensi dan produktivitas pegawai.
(2)
Laba
Langsung
Laba
langsung (direct profit) mencerminkan kontribusi pusat laba terhadap overhead
umum dan laba perusahaan. Ukuran ini menggabungkan seluruh pengeluaran pusat
laba, baik yang dikeluarkan oleh atau dapat ditelusuri langsung ke pusat laba
tersebut tanpa memperdulikan apakah pos-pos ini ada dalam kendali manajer pusat
laba atau tidak. Kelemahan dari pengukuran laba langsung adalah bahwa ia tidak
memasukkan unsur manfaat motivasi dari biaya-biaya kantor pusat.
(3)
Laba
yang dikendalikan
Pengeluaran
–pengeluaran kantor pusat dapat dikelompokkan menjadi dua kategori : dapat
dikendalikan dan yang tidak dapat dikendalikan.yang termasuk dalam kategori
biaya yang dapat dikendalikan adalah manajer unit bisnis – layanan tekhnologi
informasi misalnya. Jika biaya-biaya ini termasuk dalam sistem pengukuran, maka
laba yang dihasilkan setelah dikurangi dengan seluruh biaya yang dipengaruhi
oleh manajer pusat laba tersebut. Kekurangan utama dari ukuran ini adalah
karena ukuran tersebut tidak memasukkan beban kantor pusat yang tidak dapat
dikendalikan, maka ukuran ini tidak dapat langsung dibandingkan baik dengan
data yang diterbitkan atau data asosiasi dagang yang melaporkan laba dari
perusahaan-perusahaan lain di industri
yang sama.
(4)
Laba
sebelum pajak
Dalam ukuran ini, seluruh overhead
korporat dialokasikakan ke pusat laba berdasarkan jumlah relatif dari beban
yang dikeluarkan oleh pusat laba. Ada dua argumen yang menentang alokasi ini.
1. Karena
biaya-biaya yang dikeluarkan oleh staf di departemen korporat seperti bagian
keuangan, akuntansi dan bagian sumber daya manusia tidak dapat dikendalikan
oleh manajer pusta laba, maka manajer tersebutsebaiknya tidak dianggap
bertanggung jawab untuk biaya tersebut.
2. Sulit
untk mengalokasikan jasa staf korporat dengan cara yang secara wajar
mencerminkan jumlah biaya yang dikeluarkan oleh setiap pusat laba.
Meskipun demikian ada tiga argumen yang
mendukung dimasukkannya overhead korporat ke dalam laporan kinerja dari pusat
laba.
1. Unit
jasa korporat memiliki kecendrungan untuk meningkatkan dasar kekuatan dan untuk
memperluas keunggulannya tanpa memperhatikan dampaknya terhadap perusahaan
secara keseluruhan.
2. Kinerja
setiap pusat laba akan lebih realistis dan lebih dapat diperbandingkan dengan
kinerja para pesaing yang memberikan jasa yang sama.
3.
Ketika para manajer mengetahui
bahwa pusat laba mereka tidak akan menjukkan laba kecuali semua biaya –
termasuk bagian overhead perusahaan yang dialokasikan- tertutupi, maka mereka
akan termotivasi untuk membuat keputusan pemasaran jangka panjang yang optimal,
penetapan harga, bauran produk, dan lain-lain, yang akan memberikan manfaat
bagi perusahaan secara keseluruhan.
(5)
Laba
Bersih
Di sini, perusahaan
mengukur kinerja pusat laba domestik berdasarkan laba bersih (net income), yaitu jumlah lba bersih
setelah pajak. Ada dua argumen utama yang menentang penggunaan metode ini :
1. Laba
setelah pajak sering kali merupakan persentase yang konstan atas laba sebelum
pajak dalam kasus mana tidak terdapat manfaat dengan memasukkan usnur pajak penghasilan;
2. Karena
banyak keputusan yang mempengaruhi pajak penghasilan dibuat dikantor pusat,
maka tidaklah tepat jika para manajer pusat laba harus menanggung konsekuensi
dari keputusan-keputusan tersebut.
Meskipun demikian, ada sitausi di mana tarif pajak
bervariasi antar pusat laba.
Pendapatan
Memilih metode pengakuan pendapatan yang
tepat sangatlah penting. Apakah pendapatan dicatat ketika pesanan dibuat,
ketika pesanan dikirim ataukah ketika uang kas diterima ?
Banyak
perushaan yang tidak memberikan perhatian khusus terhadap penyelesaian masalah
pendapatan umum ini. Perusahaan mengambil posisi bahwa identifikasi tanggung
jawab yang tepat untuk penciptan pendapatan merupakan sesuatu yang sulit
dilaksanakan, dan bahwa tenaga penjualan harus menyadari bahwa mereka tidak
hanya bekerja untuk pusat laba tempat mereka bekerja melainkan juga untuk
kebaikan seluruh perusahaan.
Pertimbangan Manajemen
Hampir semua kebingungan yang timbul
dalam mengukur kinerja manajer pusat laba biasanya terjadi sebagai akibat dari
kegagalan untuk memisahkan antara pengukuran kinerja manajer dengan pengukuran
ekonomis suatu pusat laba. Jika seseorang hanya memepertimbangkan pengukuran
terhadap manajer jasa, maka solusinya sering kali tampak nyata : para manajer harus diukur berdasarkan
pos-pos yang dapat mereka kendaliakan, bahkan jika mereka tidak memiliki
pengendalian penuh terhadap pos tersebut.
0 komentar:
Posting Komentar